接连几天的春雨或多或少地冷却了讨债者心中的怒火。

　　3月7日，在位于上海青浦区凤溪镇的鑫飞鸿速递公司华东区总部门前，一辆大货车横在正中央挡住了车辆进出的通道。从各处赶来的讨债者聚集在鑫飞鸿总部对面的小卖店避雨，相互交流自己所掌握的信息，并观望事态的进展。

　　他们身份各异，有的是鑫飞鸿的承运商、有的是网点加盟商，也有的是鑫飞鸿的员工——他们已经有两个月没有领到工资了。

　　“鑫飞鸿手中有我五万元的押金没有退，另外，1月、2月份的运费还没有给我结”负责上海-京华路段的一位鑫飞鸿承运商告诉《中国经营报》记者。

　　这一切均源于数天前流传于网络的一则消息：鑫飞鸿的母公司星晨急便因资金链断裂而倒闭。这则消息触发了连锁反应：各地闻风而动的承运商、加盟商以及一些有货款扣押在星晨急便的商户纷纷赶来讨说法。而更加令这些债主不安的一条消息是：据传星晨急便创始人陈平已经携款潜逃。

　　事实上，陈平并未“消失”。

　　3月7日，陈平在上海接受了本报记者的采访。他坦承：星晨急便确实出现了危机，但网络上的信息有些言过其实。“我昨日赶到鑫飞鸿上海总部处理问题，我们已经请了律师、会计以及邮政总局的相关领导，对他们的诉求进行梳理、核对，完成之后便进行清算，”陈平表示。

　　一位快递业的风云人物，2009年进行二次创业，2010年获得了阿里巴巴7000万元的投资，2011年火速并购鑫飞鸿速递公司，人们将陈平创立的星晨急便视为快递行业的一颗“新星”。但是，刹那间，这颗“新星”陨落了！所有人感兴趣的是：星晨急便在快速发展中，究竟发生了什么？

　　并购失败只是导索 激进扩张才是祸根

　　祸起并购鑫飞鸿

　　谎言重复一千遍就是真理。

　　“公司解散了，阿里巴巴7000万元，我的5000万元全部赔光了。现在客户的2000多万元货款(被)加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此，真诚地向大家说一声：对不起了。”这是3月5日，流传在网上据说是陈平发给各个合作伙伴的一条短信。正是这条短信引发了大家的猜疑和恐慌，它被反复转发、传播、扩散。

　　到底陈平有没有发这条短信？陈平对《中国经营报》记者表示，他从未发过这样的短信。不过，他表示，曾经给鑫飞鸿的一些管理层和站点的负责人打电话的时候，透露过类似的信息。“短信不知道是谁发的，鑫飞鸿的人曾给我打电话要钱的时候，我对他们说过类似的话。”陈平说。

　　陈平为什么要给鑫飞鸿钱？这得从双方2011年的合作说起。这一年，北京星晨急便速递有限公司与鑫飞鸿快递公司合并，且在华东大区以“星晨急便·鑫飞鸿”正式挂牌的第一家分公司已在温州开业。2011年3日，鑫飞鸿在其官方网站发布了该消息。

　　当时，星晨急便主要做针对B2C客户的代收货款业务(COD)，而鑫飞鸿则以商务快递和百姓包裹见长，前者在华北发展，后者以华南为基地，向华东辐射。两者的结合使得星晨急便由一家区域性的快递企业迅速成为拥有全国网络的快递企业。

　　陈平说，他看好鑫飞鸿的两大优势：一是鑫飞鸿在华南、华东拥有一定的基础，其快递在华南地区可以实现“当日达”，在华东地区可以实现“次日达”；其次，鑫飞鸿虽然是以加盟为主的快递企业，但旗下拥有50多个直营的分拨中心，这是一块优良的资产。

　　然而，天下没有免费的午餐，并购鑫飞鸿亦面临这样一个难题：星晨急便要背负鑫飞鸿4000万元的债务。陈平也明白其中的风险：这4000万元将可能成为自己“不能承受的生命之重”。

　　最终，陈平还是选择了放手一搏的冒险行动。“我给了鑫飞鸿共2200万元，其中600万元用于支付拖欠员工的工资，800万元用于支付拖欠承运商的运费，400万元支付扣留商户的货款，还有将近160万元用于支付高利贷。”陈平告诉本报记者，即便如此，鑫飞鸿还有1800万元的资金缺口。

　　“后来我也没钱了，所以消息一传出，鑫飞鸿的承运商和其他一些债权人便上门来要债。现在主要拖欠的就是一二月份的承运商运费，之前的已经结清了。”陈平说。

　　对于星晨急便所面临的资金链危机，除了并购鑫飞鸿成为包袱之外，另外的一个说法是：阿里巴巴答应投资的7000万元，实际到账的只有2000万元。记者就此说法向陈平求证，陈平否认了这一说法，但他同时也不肯透露阿里巴巴的实际投资数目。随后，记者向阿里巴巴集团内部人士求证，得到的答案是：7000万元投资已分两次全部到账。

　　在风险投资领域，有这样一个潜规则：就是投资方和受资方在对外界宣布的时候，均喜欢将投资金额扩大宣传。前者的目的是为了表示对这个项目的信心以及展示自己的实力，而后者的动机在于可以达到迷惑对手、吸引更多投资者进来的目的。

　　“风险投资领域并不排除这样的做法，不过也存在另外一种情况：双方签订了框架协议，约定了投资金额的总数，但实际投资的时候分为好几个阶段。而一旦看到之前的投资效果不佳，后面就不会再跟进了。”投资界资深人士柏文喜告诉本报记者。

　　未经董事会同意的“赌博”

　　星晨急便官网显示，公司2011年全网营业额达7.5亿元。目前拥有运转及分拨中心150多个，网点数量 3800多个；员工28100名；机动车5000台，摩托车19000台；日处理业务量13万票。

　　一个令人疑惑的问题是，有阿里巴巴作为靠山，在业内拥有诸多资源，同时拥有7.5亿元营业额的公司，快递业“老将”陈平为何会倒在这区区数千万元的欠款上？

　　对于这一疑问，陈平向记者透露了一个鲜为人知的信息。“事实上，并购鑫飞鸿并没有获得董事会的批准。由于董事会不同意我的计划，而我又非常看好这次合作，于是我就以个人的名义‘借’给鑫飞鸿2200万元，这些钱是我自己的。”陈平说。

　　按照陈平的说法，此次危机的根源，正在于他私下接了鑫飞鸿这块烫手的山芋，并且自掏腰包2200万元替鑫飞鸿还债。后来，由于合作并不理想，资金的缺口越来越大。而正因为董事会并没有批准这项并购，因此不肯掏钱给鑫飞鸿，从而最终导致了连锁反应。

　　陈平说，他做了一项大胆的实验：以个人的身份与鑫飞鸿签订合同，如果双方合作顺利，并购整合有成效，陈平将会向董事会再次提出申请，并说服董事会将此次并购公开化，上升到公司层面。“合同设计了一项关键的条约，如果董事会批准此次并购，合同将生效；如果不批准，合同将视为无效。”陈平告诉记者。

　　这显然已是一场对赌。如果赌赢了，陈平将获得鑫飞鸿这个平台，如果输了，陈平不但自己掏2200万元，而且还将引来诸多争议。“从法律层面讲，鑫飞鸿的欠款跟我是没有关系的，因为按照合同，此次并购并没有获得董事会的批准，也就是无效的，我自然就没有义务替它还债。”陈平说。

　　对于陈平所述的并购细节，记者试图联系鑫飞鸿董事长邓飞浪，并向其求证。但邓飞浪手机关机，于是记者将上述内容以短信方式发给邓飞浪，不过到截稿日前，记者并未收到相关回复。

　　虽然没有获得董事会批准，但“星晨急便·鑫飞鸿”却在事实上成立了，这是否会引起董事会层面的不满？对于这个疑问，陈平表示：董事会基本上认可他的理念，既然已经成为事实，所以也没有再多干涉。

　　“从法律层面来看，面对一份无效合同，原则上双方可返还标的物。但由于是在投资领域，投资方的钱往往已被花掉了，这时候就需要双方进行协商。另外，陈平有权利选择不继续投资。”柏文喜表示。

　　就未经董事会批准，陈平个人并购鑫飞鸿一事，本报记者向星晨急便股东之一的阿里巴巴求证。但阿里巴巴相关负责人表示，阿里巴巴不是大股东，也不参与经营，并不清楚其中细节。

　  陈平反思：创业者不应贪大求快

　　创业，是一个艰难的命题。即使有市场、有钱、有经验，可能依然难逃失败的命运。陈平就是一个在天时、地利、人和都具备的条件下依然失败的典型案例。对于此次创业失败，陈平有什么样的反省和总结？日前正处于舆论旋涡中的陈平在3月7日下午接受了《中国经营报》记者的专访。

　　《中国经营报》：传闻说，你已携款逃跑了？

　　陈平：我并没有跑路，昨天还把房子和车子抵押了给员工筹集工资呢。

　　《中国经营报》：有一种说法是星晨急便“转移资产”，到底是怎么回事？

　　陈平：哈哈！星晨急便除了几台车和电脑有什么资产可以转移的呢？

　　《中国经营报》：好像问题根源在鑫飞鸿，星晨急便自身发展怎么样？

　　陈平：星晨急便“云快递”模式和电子商务(电商频道)B2C配送的市场定位，通过这3年时间的验证是对的，问题在于片面的追求发展速度和规模，从而超过了投资预算，致使企业在经营管理过程中变形和走样，尤其是在业务基础、人才基础、客户资源基础没夯实的情况下没有做到及时的收缩并取得盈利。

　　《中国经营报》：你创立星晨急便是在2009年，当时行业的格局是怎样的？当时的背景对一个新的快递公司而言机会有多大？

　　陈平：如果选择搭建一个全国性的快递平台，投资1个亿，说实话是没有什么成功机会的。在投资额很少的情况下，如果选择专注县、镇、乡电子商务B2C派送或内陆省份省内落地配业务，成功的机会肯定是会有的。

　　《中国经营报》：你创立星晨急便时，从宅急送带走了一批人，在业务和管理上，星晨与宅急送有何共同点和不同点？

　　陈平：共同点在于两家公司都是做电子商务B2C全国代收货款配送业务，不同点在于一个是直营，一个是加盟，带出来的宅急送的干部员工改做加盟企业，确实有点水土不服。

　　《中国经营报》：经过计算和盘点，现在星晨急便的资金缺口有多大？将如何解决？钱从何来？

　　陈平：星晨急便所面临的问题是：如果继续做平台也就是“云快递”，资金的缺口肯定是一个大问题。而如果专注一个层面和一个省份的配送，网络与管理的重组就是一个大问题。这要看我们下一步的取舍了。

　　《中国经营报》：有人认为鑫飞鸿不是一个理想的并购对象，你如何看？

　　陈平：和鑫飞鸿商业模式相似的企业肯定不是理想的并购对象，而对于没有快递平台的企业应该是一个较理想的并购对象，毕竟，鑫飞鸿有10年的快递平台基础。

　　《中国经营报》：对一个快递企业而言，追求规模和风险控制之间如何取舍？

　　陈平：在资金强大的情况下，追求规模；在资金有限的情况下，小步慢跑。

　　《中国经营报》：经过这次变故，你的反思是什么？

　　陈平：创业一定要选择别人没有做的业务，或者是别人做得不精不专的业务，贪大求快，即便有很雄厚的资金都会有隐患和风险，即便你跑得再快，到了一定的时候，你一定会回过头来做“补课”的事情。

　　《中国经营报》：你认为，未来快递业竞争格局是怎样的？

　　陈平：专注B2B业务的企业一定是仓储、运输和配送的集成；专注B2C业务的企业一定是以电子商务入宅服务为特色的；专注C2C业务的企业一定是在社区、商区、园区、校区有密集的揽货、配送网点的。在整个格局当中，民营快递企业一定是最活跃的一分子，加盟体系经过改良与改革后会发挥举足轻重的作用。

　　关于陈平

　　1994年1月，陈平与其兄陈显宝共同创立了宅急送，陈平任总裁。2009年3月，陈平因与其兄理念不合离开宅急送后，创立“星晨急便”，开始第二次创业，此时他已年近50。对于二次创业，陈平曾表示：“到2015年，也就是我55岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。”

　　链接

　　事件回顾

　　3月4日，星晨急便总部大门紧闭，人去楼空。星晨急便官网已无法打开，总部客服电话无人接听。

　　3月5日，据说是陈平发给各个合作伙伴的一条短信在网上流传。

　　3月5日下午，由员工、加盟商组成的几百人队伍围堵在星晨急便上海分公司门口，前来讨工资、讨债。

　　3月6日，陈平现身上海，赶到鑫飞鸿上海总部处理问题，并开始请律师、会计及邮政总局的相关领导，对各方诉求进行梳理、核对，完成之后便进行清算。

　　模式有边界，管理存失误

　　一夜之间，星晨急便命悬悬崖！

　　作为快递业的元老级人物，陈平从不看好特许加盟模式，到以特许加盟模式创建星晨急便，他着实体验了一回“冒险失败”的滋味。到底是特许加盟模式不适合快递业的发展，还是他对快递行业发展趋势的研判有误，还是其对加盟模式的管理存在失误？

　　由于资金及法律的限制，我国民营快递企业都是以特许加盟模式创建的，由于这一模式有经营风险小、投资规模小、扩张速度快等特点，因此已成为中国快递产业的一大特色，也是国内快递(异地、同城)的主导力量。其中，“三通一达”更是特许加盟模式成功案例中的代表性快递企业。

　　快递业特许加盟模式的成功，主要有以下一些因素，比如以“老乡”和乡土文化为加盟纽带；以敢于投资、敢于亏损的心态面对市场竞争；以精算成本定价格；以承包责任制为激励；以扁平化管理和精简总部人员降低管理成本；以罚代管简化管理流程；以低成本为竞争手段；以规模化经营产生规模效益等。这些因素都让民营快递企业基本上完成了原始资本积累，从而进入了规模化的发展阶段。

　　但是，由于市场集中度较低，特许加盟模式下的同质化竞争也造成国内快递业利润每年呈现下降的趋势，国内快递业已经进入到了微利时期。

　　作为决策者陈平，可能没有研判到快递市场的竞争格局已经发生了巨大的变化。即使在2009年以特许加盟模式从事全国范围内的快递经营，也至少需要3亿元以上的资金，支撑3至5年的亏损期，而实际情况是：星晨急便先后投资、融资共计1亿元左右的资金规模，远远不能满足其3年的扩张和日常运营的需求。没有规模就不会产生规模效益，从而致使公司始终处于亏损状态。

　　同时，星晨急便团队也对采用特许加盟模式的快递网络缺乏实战性的经营管理经验。星晨急便的主要管理人员大多来自宅急送，结构单一，在管理手段上，他们基本套用宅急送所采用的直营式管理和运营模式，这与特许加盟模式的特点是难以融合的，因此没有打造出具有竞争力的、创新的“云快递”特许加盟盈利模式。比如，对于缺乏以“老乡”和乡土文化为加盟纽带，或者企业文化的价值观不能得到认同的情况下，或者加盟商没有完成原始资本积累或盈利具有一定规模，以及诚信体系不完善的民营快递企业来说，是不适合从事代收货款业务。但是，星晨急便则以B2C配送暨代收货款作为市场定位，这就直接违背了快递业特许加盟模式的规则，不但没有获得盈利的增长点，反而成为影响其持续经营的风险之一。

　　星晨急便倒闭的案例提醒我们：在论证不充分的情况下，在资金规模、人才团队和商业模式不具有竞争力的情况下，在没有亏损承受能力和退出市场可行方案的情况下，不能冒险进入一个市场。那种依靠曾经创业成功的思维模式、胆量和勇气进行再次创业就能够成功的历史已经一去不复返了！

　　事实上，随着全球经济一体化和市场需求呈现专业化的发展特点，特许加盟模式下利益多元化的弊端已经不能适应快递业一体化、标准化、机械化、集约化和全球化的发展趋势。从进入全球世界500强快递企业看，没有一家是特许加盟模式。我国快递业发展的模式终极是：自营为主，代理为辅，与国际惯例接轨。顺丰速运曾经用5年的时间由特许加盟模式实现了向自营模式的成功转型，值得其他民营快递企业借鉴。

　　快递加盟模式真的“不灵”

　　星晨急便的倒闭成为近日物流行业乃至电子商务行业最受关注的事件。

　　物流业内人士透露：星晨急便接下来的路线是转型，从做全国收货，转做区域的落地配业务。

　　无论是倒闭还是转型，星晨急便的陨落还是缘于加盟模式的硬伤。快递行业加盟模式虽然能够快速地扩张网络，但难以实现服务统一、结算统一。而很多电商企业所要求的代收货款业务，也会因为加盟商的管理不到位而出现货款回收风险。

　　行业已经有了非常成功的范列：顺丰快递作为国内第一大民营快递公司，统一管理，统一服务标准，安全有保障，已经证明了直营快递模式的巨大优势。事实证明，直营模式的快递也一直在蚕食加盟模式的快递市场。

　　但陈平还是以身试险，过于相信自己的掌控力。3年前，陈平离开宅急送二次创业，创办了星晨急便，当时本想依靠阿里巴巴的投资和平台，建立其梦想的中国“物流云计算平台”，可以对来自众多全国发货公司货单以及海量的运单信息进行处理，小快递公司则可以通过星晨急便“云物流平台”获得客户，并通过这个平台取货、送货。实际上，陈平的“云物流”模式的本质就是加盟模式。

　　物流业最大的瓶颈并不在技术层面，而在于经营模式选择背后管理能力的差异。虽然随着公司的规模扩展实现了快递单量越来越大，但是配送的价格变化并不大，如果管理跟不上，加盟快递就很难保证优质的服务体验。正因为此，星晨急便在业内的口碑甚至一直不如申通、圆通等公司。

　　在加盟模式下，加盟商需要缴纳加盟费以共享企业的系统平台。但如果加盟商订单量不多或者经营不善，很容易影响其服务，甚至会发生卷款跑路的情况。正是因为看到了此种弊端，尽管申通、圆通等公司订单规模每年翻倍增长，但仍然在收缩加盟，扩大直营。

　　星晨急便虽然倒下了，但对于中国快递行业来说，并不足以构成影响，因为星晨急便的规模还太小了。但星晨急便的倒下再次证明：在追求规模的发展导向下，采取加盟模式真的很难玩转这个市场。

　　在电子商务大发展的背景下，快递单量翻倍增长，但战略偏向，管理不力，即使像陈平这样的行业重量级人物也难免栽跟头！