尽管如此，拼命追赶这些IT技术型企业的亚马逊依旧处于落后局面。投资公司BGC Partners分析师柯林·吉利斯指出，亚马逊在数码产品领域处于劣势，要想迎头赶上，其中一种方式就是提供原创内容。

　　11年来，亚马逊一直表现得像个激进的“收购派”，以至不少分析师认为它在遵循“打不过就收购”的商业法则，而且正是因此在短短几年内实现了从“书商”到“百货巨头”的飞跃。今天，它依旧在进行收购，但是继续鲸吞对手，做零售巨头，却似乎已不再是亚马逊想要的了。

　　近日，业内再度传来亚马逊准备以两亿英镑收购英国电影租赁网站Lovefilm的消息。Lovefilm向用户提供DVD租赁和视频游戏、在线电影等服务，用户主要集中在英国、瑞典等欧洲国家。早在两年前，亚马逊在英国和德国的DVD租赁业务就已经与Lovefilm合并，而亚马逊本身也拥有Lovefilm42%的股权。除了欧洲市场外，亚马逊在美国的同类业务发展迅速，在实力上也远超Lovefilm，所以即使这个收购传言成真，亚马逊对Lovefilm的收购也显然不是对竞争对手的吞并。

　　对亚马逊而言，Lovefilm更像是亚马逊扩张业务版图时的一颗棋子。

　　沃尔玛们不再是竞争对手

　　近两年来，虽然我们依旧将亚马逊称作“在线零售商”，但这个定位正变得越来越牵强。在很多场合，亚马逊已不再谈论“沃尔玛”，而是更多地说到了苹果和谷歌，并把它们当作自己的竞争对手。

　　伴随电子终端产品和软件平台的多样化，一些IT企业让影视、音像制品的销售出现了新的渠道和获利模式，苹果、谷歌正是凭借终端及软件成功插足影视、音像市场的。因为iTunes，苹果打造出全球最大的音像商店，还带走了大批习惯网购的优质客户，这种情况曾经让亚马逊备感焦虑。

　　2008年，亚马逊就开始着手反击苹果这样的IT企业了。当年，亚马逊在网络书店推出全新的视频点播网络视讯服务，直指iTunes。它和几乎所有电影公司与电视台都签订了内容租赁或内容销售的契约，让自己成为内容库藏最丰富的在线点播服务商之一。而当时的苹果，除了迪士尼和美国广播公司这两个密切合作伙伴外，在内容合作资源方面远没有亚马逊具有优势。为了和苹果较量，亚马逊还将点播每部影片的租金以及购买每部电影的价格通通下调，通过与iTunes服务不相上下的订价，冲击iTunes的市场。为了抢夺苹果的用户，新一代的亚马逊视频点播服务还出现了更多“创新”，比如无需下载任何播放器，和支持直接在苹果的Mac系统上观赏等。

　　尽管如此，拼命追赶这些IT技术型企业的亚马逊依旧处于落后局面。投资公司BGC Partners分析师柯林·吉利斯指出，亚马逊在数码产品领域处于劣势，要想迎头赶上，其中一种方式就是提供原创内容。

　　当前，苹果电视和谷歌电视均在积极获取原创节目，而亚马逊的脚步也很快。近期，它推出一个被称作“亚马逊工作室”的新网站，并开始以此进军电影制作领域。这个网站允许电影制作者提交可在银幕上公映的剧本和电影。为此，亚马逊工作室不仅与时代华纳旗下的华纳兄弟进行合作，还为在网站上提交顶级剧本和测试版电影的团体提供运作资金，旨在快速提升自己在原创内容方面的实力。

　　“书商”出身的亚马逊是个非常特别的企业，它的才能显然并不仅仅只是“卖东西”。它不是个做零售的专家，却把自己做成了互联网上的百货巨头；它不是个做IT的天才，却做出了IT天才才能做成的互联网企业。和它在IT行业中的竞争对手相比，亚马逊在技术和创新方面的才能不可小视。正如美国《财富》杂志对它的评价：“真正使亚马逊公司不同于其他竞争对手的是它的‘创新能力’，这种能力绝对是其保持领先地位的关键。”

　　意味深长的“放手”策略

　　亚马逊曾经收购或投资过很多公司：美国网络音乐零售商CD Now、电影数据库网站IMDB和电影票房统计网站Box Office Mojo、专营女性服装和饰品的网络零售商Shopbop、著名的网络鞋店Endless.com和网络服装店Fabric.com、网络有声图书提供商Audible.com和图书销售商AbeBooks，它还以超过9亿美元的价格收购了美国最大的卖鞋网站Zappos。但是，和其他很多企业不同的是，亚马逊接连不断的收购行为背后却没有整合。

　　亚马逊采取了“放手”策略，让这些子公司依然独立运营，只要求它们奉行“以高质量的客户服务代替低价”的企业文化。这种做法，让很多电子商务(电商频道)网站的创始人心甘情愿地将自己的企业卖给了亚马逊。

　　有分析人士认为，不断收购各种网站并不是亚马逊要兼并竞争对手，而是它需要转型，转型的第一步很可能是先成为品牌零售商。但这一说法并没有得到亚马逊方面的回应，亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝索斯依旧对他的扩张战略保持着沉默。

　　亚马逊宽松的收购整合政策，并未让它因此遭受损失。相反，它所收购的电子商务网站都通过亚马逊的源头采购和支付流程，获得了规模效益，并成功抵御了竞争对手。亚马逊不像个新东家，倒是更像一把保护伞。

　　对此，业内人士表示，亚马逊业务与营收的关系显示，它作为一个电子商务平台的效能正在日渐突出，如果能够成功转型为依靠平台生存的企业，它的利润率将远比“玩”零售可观。未来的亚马逊，很可能将会把业务重心从零售转移到对平台的运作上。

　　平台王座，它的终极目标？

　　近100年来，平台化变革引发了各行各业商业模式的变革，这种变革又总伴随着巨大的商业机遇。那些搭建平台、制造平台的企业，都在变革的浪潮中成为王者，微软、国美，无一不是依靠平台成就了它们的帝国。

　　但在互联网行业中，这样的帝国还未出现。今天，谷歌、苹果、IBM、微软都在以不同的方式觊觎这个王位，即使是脚跟还未站稳的互联网新贵Facebook也在瞄准这一目标。但是，谁能成就互联网中最具商业价值的平台呢？

　　从2002年起，亚马逊就有意无意地展开了它的“平台化”战略。它通过销售自己的电子商务技术，成功迈出了“平台化”的第一步。淘宝的迅速崛起，正是学习亚马逊模式的结果。2007年，亚马逊将其平台价值进一步提升，引入了FBA(亚马逊物流，Fulfillment by Amazon)服务，不仅将自身的平台开放给了第三方卖家，还将他们的库存也纳入到亚马逊全球的物流网络中，并为卖家们提供拣货、包装以及终端配送等服务。这也是电子商务平台史无前例的一步跨越。亚马逊2008年的财报显示，交易提成、在线服务、联名信用卡、交付服务等平台服务业务的收入，已经占据其营业收入的主要份额。这表示，真正为亚马逊挣钱的已不再是零售，而是平台。

　　如今，我们越来越不知道应该如何去定义亚马逊，因为它的业务早已远远超过了一个在线零售商的经营范围。有趣的是，近期连贝索斯自己也开始不再喜欢别人将亚马逊称作“网上书店”或者是“百货商店”，他对亚马逊有了新的定义。他曾说今天的亚马逊是“一家IT公司”，“云计算”才是亚马逊要做的事。

　　尽管亚马逊把电子商务做得异常成功，但很多人都不认为亚马逊可以成为微软、谷歌、苹果这类IT技术公司的竞争对手。然而事实是，即使在云计算这样的尖端领域，亚马逊都比谷歌和微软们行动得更快。虽然亚马逊没有透露过其云计算服务的收入，但分析师预测，其年收入很可能已经达到了5000万到1亿美元。而且，《纽约时报》和纳斯达克证券交易所等大型客户都在应用亚马逊的云计算服务。曾有人根据亚马逊云计算服务的价格和其投入的成本，为它算过一笔账，结论是亚马逊云计算服务一年的利润率将在45%左右，要远远高于销售书籍的毛利。可见，亚马逊的云计算平台并不是一个空中楼阁，在很多IT企业还在寻找云计算平台的盈利模式时，亚马逊已经在挣钱给他们看了。

　　一路走来，亚马逊似乎一直没有偏离过“平台化”的演进之路。而且，它的每一步都在赚钱。表面上看，亚马逊依旧在做电子商务的生意，但伴随其云计算服务与电子商务服务的融合，亚马逊对传统企业的引力已经越来越大，依赖亚马逊平台生存的传统企业不再局限于零售、出版这样的行业，金融、证券、服务、制造，甚至是IT行业的众多企业用户都在使用亚马逊的服务。这意味着，亚马逊的平台将会影响更多行业的商业模式。而这种变化，也在让它更接近互联网平台的王座。