一种夸张的说法是：星晨急便的倒下，不仅是快递业的坏消息，更是电子商务(电商频道)的悲歌。有分析人士摇头认为：电商此前的成本优势已被高额的物流压力代替，甚至可能会高于实体店的店面成本。

　　云物流发挥不出规模效应

　　2010年3月，阿里巴巴以7000万元参股星晨急便。而马云之所以看重星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。所谓“云物流”本质仍是一种加盟模式，即在需求一端将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来，并对订单信息进行初步处理，在供给一端将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通过访问星晨急便“云物流”平台获得客户，并通过这个平台取货、送货。

　　“云物流理念不错，但是实验新模式太耗费资金了，我没想到几千万的投入都远远不够。”星晨急便CEO陈平如此表态。“云物流只是提供了一个信息交换的平台，而目前的情形是供给、需求两端的集中度都很低，这个平台发挥不出规模效应。”清华大学经济管理学院博士杜丽虹分析道。

　　如果这一模式真能实现，那显然是一个轻资产的模式，然而星晨急便面临的破产窘境无疑使电子商务网站轻资产计划折翼。电子商务用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，但随着网购规模的扩大，物流成本在节节攀升。在杜丽虹看来，国内尚未有电子商务寻找出降低物流成本的妙招。可以看到在刚刚提交上市申请的电子商务网站唯品会的经营成本中，2011年物流仓储费用占到净营收的20%。

　　那么，世界最著名电商亚马逊是怎么盈利的？

　　杜丽虹指出，与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。虽然此前亚马逊也曾用五年时间，利用这种物流成本优势，以减免运费的方式打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，但随后它用自建仓储联合第三方物流的规模效应，使得物流成本降低了近一半！但在中国行业集中度非常低的物流环境下，电商在降低物流成本问题上，尚未找到适合的模式。(孙雨)