在物流成本下降的同时，公司不断降低免运费门槛，从最初的99美元以上订单免运费，到49美元以上，2002年进一步降至25美元以上订单免运费——1999年时公司从客户处收取的运费相当于运输成本的105%，而到2004年时已降低至68%。2005年，亚马逊又推出Amazon Prime会员服务，即，1年支付会费79美元就可享受无限量的2日内送达免运费服务，以及折扣价的次日送达服务，2005年11-12月的购物季，Amazon Prime的会员数翻倍，会员的大量采购使亚马逊四季度的毛运输成本上升20%到2.8亿美元，剔除运费收入后的净运输成本上升17%，达到9100万美元。

　　根据亚马逊的测算，2005年，Amazon Prime和其他免运费促销总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出，这也就意味着亚马逊相应为消费者补贴了4.75亿美元的运费。补贴的直接后果是导致2005年四季度公司没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时，很多投资人质疑亚马逊的物流促销方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。

　　但亚马逊仍坚持推广它的物流促销计划，到2010年9月时，亚马逊从消费者那儿收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%，相应地，净运输成本从零上升到销售收入的4%左右(如果不是运输成本的降低，同样的免运费服务将使净运输成本/销售收入上升到7%)，但是，市场份额的增长和销售规模的扩张降低了订单执行的固定成本，而其他业务的开展则弥补了净物流成本的损失。综上，物流体系的有效控制成为电子商务(电商频道)企业的核心竞争能力。

　　但国内物流行业集中度低，电子商务领域更是如此。在成本的压力下，曾经以“全场免运费”招牌招揽顾客的京东商城也不得不选择收回“免费午餐”。

　　11月25日，京东商城发布公告称，将参照行业做法即日起对金额不足39元的订单收取5元运费，钻石级和双钻级用户可以继续享受全场免运费的特别优惠。按照规定，以上两种用户资格分别需要一年内累计消费达到3万元和10万元方能获得。

　　国内电子商务产业整体的物流需求很大，单一订单规模却很小，而且地域分散，难以发挥规模经济效应。经济学上将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”，即，提供产品或服务的物流(快递)企业数量众多，规模小，竞争激烈。

　　“碎片供给”的结果通常是行业整体的激烈价格战，在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的，于是就出现了“针对网络购物的投诉中80%都是针对快递环节投诉”的现象。

　　为此，2010年10月国家出台新规，提高了快递行业的准入门槛，但特许加盟方式下行业的真实集中度仍很低。总之，虚拟网络销售平台与实体物流网络的结合面临行业集中度低、难以发挥规模效应的瓶颈。

　　京东商城的纵向

　　一体化模式

　　面对物流瓶颈，不同的电子商务企业选择了不同的突围模式。

　　国内销售额排名居前的B2C网站京东商城为突破物流瓶颈，主要采用了垂直一体化模式：2009年，京东商城获得了2100万美元的外部投资，其中70%用于自建物流体系，包括投资2000万元建立自有快递公司；2010年2月，京东商城又获得老虎环球基金1.5亿美元投资，计划拿出50%用于仓储、配送、售后等服务提升；2011年4月，公司又从俄罗斯DST基金、老虎基金、沃尔玛等投资人处募集15亿美元资金，几乎全部投入物流体系建设。

　　目前，京东商城已陆续在全国购买1200亩土地用于打造物流仓储平台，其中上海在建的“亚洲一号”仓储基地约20万平米，而拟建的北京物流中心总投资6亿-8亿元，占地30万平米，将成为亚洲最大物流中心。

　　公司计划到2011年底实现7个一级配送中心、25个二级配送中心，未来3年计划投入50亿-60亿元在全国范围建20-40个大家电仓储中心，5年内投入100亿元扩展全国物流网。

　　京东商城期望通过直接控制物流环节来提高服务能力、降低服务成本，但这一模式的必然后果是以轻资产著称的电子商务行业将背上越来越重的物流资产负担：以往B2C模式下的周转速度一般在2倍水平，国际大型物流企业的周转速度在1.4倍水平，国内则普遍不到1倍，而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0.1倍，垂直一体化的结果必然是周转速度的减缓和不断增加的资本金需求——当当网上市前，10年间总计募集了3亿元人民币(4070万美元)，资产周转速度保持在2倍左右，亚马逊也在2倍水平，而京东商城当前已经募集资金16.8亿美元，加上存货占压资金，资产周转的压力更大，而且随着规模的扩张，新的物流体系将吞噬更多资金。

　　除京东商城外，苏宁电器也采用了这一方式，在实体店的扩张中，苏宁就采用了纵向一体化的模式，即，从配送中心到运输队伍，一手包办。2011年苏宁电器定向增发拟募集的55亿元资金中，就有30亿元投向物流体系，按照公司5年建60个配送中心的规划，还需要至少再投入90亿元。

　　除了配送中心，苏宁还建立了自己的物流运输队伍，早在2005年，苏宁就一次性采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。

　　总之，自建全套物流体系的垂直一体化模式将彻底改变电子商务公司的轻资产模式，以现金高周转著称的电子商务公司最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。

　　卓越的

　　半一体化模式

　　卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重物流体系的管控，不同于京东商城，卓越亚马逊(现更名为亚马逊中国，下称“卓越”)采用了半一体化模式，即，自建物流中心和掌控核心区物流队伍，而将非核心区物流外包。

　　卓越是国内电子商务公司中最早开始建立物流仓储中心的企业。截至2009年底，卓越已在北京、苏州、广州、成都等地建立了7大物流仓储中心，总建筑面积10万平米，其中北京中心的面积最大，达到4.5万平米，而苏州中心和成都中心则是携手普洛斯中国共同开发的，当时计划2010年卓越再建3个中心。

　　不过，不同于亚马逊，面对国内“碎片的物流行业”，卓越选择了核心地区自建配送体系的模式。卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”，北京、上海、广州的货物主要采用自主送货方式，二三线城市的货物则外包给第三方。从本质上说，卓越模式仍是一种“重资产模式”。

　　当当的

　　轻资产模式

　　与京东商城和卓越都不同，当当选择了租赁物流中心，并把配送环节全外包模式。目前当当在全国有10个物流中心，其中北京有2个全国性物流中心，其他5个城市(上海、广州、成都、武汉、郑州)有8个地区物流中心，合计建筑面积18万平米，日处理订单能力为16.5万件。通常订单被直接派送到就近物流中心，再由该物流中心对外派货，在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时，就会由总部物流中心重新分派。

　　在运输配送环节，当当与国内104家第三方物流企业建立合作关系，由第三方物流企业到当当的物流中心取货外送。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。

　　相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的物流模式，这里的轻资产包括“借助供应商占款来融资、租赁物流中心和外包三方物流”，它使当当在上市前仅融资4000万美元(募集资金主要用于填补之前的运营亏损)。

　　与当当相似，国美也采用轻资产的物流模式。国美从2002年开始就逐步用集中配送体系取代了厂商直供门店的配送体系，目前公司的配送中心已达到131个，配送中心面积62.5万平米，但其配送中心以租赁为主、自建为辅，从而能够比苏宁更快速地铺建物流网络。

　　在物流运输上，国美也尽可能采用第三方物流公司，自己的车队仅用于门店间的大批量配送。为国美服务的物流服务商有500多家，国美通过打分评价体系对第三方物流企业进行筛选，通过标准服务合同和配送中心把关服务质量。

　　轻资产模式虽然减轻了资金压力，加速了资产周转，但它要求有一个专业化的第三方服务平台，包括高效的第三方物流公司，以及能提供高品质物流中心的第三方物流地产企业，如果“第三方”的发展跟不上，轻资产模式可能会面临服务品质下降的威胁。

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