也许在京东商城的刘强东看来，国美电子商城长达一年半的筹备期是一件多么“疯狂”的事情，尤其是在这个跑马圈地的年代，时间成本似乎意味着一切。

　　而如果再告诉你，这一年半时间，国美没做别的，就是在搭建自己的IT系统，你可能真的会很惊诧。因为国内的B2C网站早已习惯了“打补丁”，碰到问题再解决问题，它们的聚焦点都是人才、仓储、物流这些时髦的词汇，IT？实在是一件费力不讨好的事。

　　但这就是国美的节奏，很难用一个合适的词来概括它的商业逻辑。依托于原有的资源，它本可以第一天制定战略，第二天就网站上线。它在用传统渠道的视角审视着当下的B2C行业，乍一听还觉得它迂腐，但在泡沫四溢的互联网环境下，这种极度理性的扩张也许是一个难得的样本。

　　被动应战

　　韩德鹏最近一直在考虑招人的事，“原来定的是900人，但现在没有2000人，好像就没办法准备明年的工作了。”

　　他是国美网上商城的总经理，这一切的变化让他始料未及，网站上线才三个月，但表现出来的市场张力却是前所未有的。“对于一个传统渠道商来说，我很难想象白色版iPhone　4上线几分钟，就卖掉了200台。”他不得不调快自己的节奏，开始每天见不同的人，从终端厂商，到广告运营商，而这些工作内容他此前并不熟悉。

　　韩德鹏是国美电子商务(电商频道)进程中重要的见证者之一，在国美网上商城上线之前，他一直在负责原来的国美电子商务部。应该说这是传统渠道涉足B2C的初级阶段，网站的主要功能在于宣传，树立网络品牌，促进线下销售。“不能说当时的战略不对，国美最后落地的是分公司，网站的作用就是和分公司对接。做电子商务有优势，但的确很难体现。”在他的考核体系中，销售有一定的权重，但并不高，“当时总部会认为网络比较空，有需求，但并不认为它是一个成熟的载体，所以没有统一的计划。”

　　不单是国美，苏宁、大中、永乐等也把重心放在了线下，毕竟当时线下销售的边际收益要远远大于线上，而传统渠道也并没有想清楚如何平衡线上线下价格差异之类的问题。

　　而电子商务的出现一直被认为是对传统渠道的颠覆，两者不是互补，而是取代。所以，国美起初的逻辑很简单，把钱从左口袋拿到右口袋，而且还变少了，这毫无意义。传统渠道早期对电子商务是排斥的，它们根本无法想象京东商城几十亿元的年收入，却亏损得一塌糊涂。

　　但其实，京东商城们的成长后来反而给国美上了一课。传统渠道的价值观一时间似乎摇摇欲坠，并且成了重建价格体系的障碍。这逼得国美不得不改变策略，否则也许就变成了“全民公敌”。

　　于是，在很多问题没想清楚的情况下，国美、苏宁都开始“拥抱”电子商务。国美高层的态度是“与其让别人做，还不如我们自己做”，苏宁董事长张近东也在后来的全国高管会上对苏宁易购CEO凌国胜说：“‘英雄儿女’看过吧？王成说‘向我开炮’，你做苏宁易购也要如此。”

　　备战期

　　国美真正启动电子商务战略是在2009年，在2010年开始实施。4月，韩德鹏带了一个20多人的团队进入国美网上商城项目。而此前，国美集团已经委托了几家咨询公司对项目的可操作性做了可行性分析，他当时的任务就是把这些分析报告落到实处，“咨询公司出的报告很宏观，只能算是一个战略方向，很多战术问题都是我们之后反复讨论的结果。”

　　国美网上商城的筹备期大致分为三个阶段，第一阶段是搭建企业蓝图，第二阶段是搭建系统蓝图，最后是实施和网站测试。

　　用韩德鹏的话说，起初就是“跟集团领导的PK”。国美希望把网上商城做成一个独立的公司，拥有独立的财务权和人事任免权。所以，这相当于是两家公司的谈判，韩德鹏需要为公司的发展争取筹码，包括网上商城的定位、所能利用的集团资源、股权问题、与地方分公司的对接……

　　一个简单的例子就是上线时间问题，双方当然都希望能早点上线。按照他的计划，2011年初上线比较理想，但总部高层总觉得应该稳妥一些。虽然没有强制性地延迟时间表，但对上线标准提出了严格的要求。

　　那时的韩德鹏丝毫不担心公司的未来，他近乎苛刻地要求团队赶进度。为此，团队每天的闭门会议几乎都是凌晨结束。

　　企业蓝图改了三稿，终于在三个月后完成。国美网上商城将是一个很独立的公司，国美对其的管控只是总裁王俊洲和副总裁牟贵先列席董事会，而双方的资源共享也是通过内部购买的方式进行。

　　对于韩德鹏来说，真正困难的是第二阶段。因为传统渠道更注重用户体验，所以后台的搭建十分困难。国美希望穷尽所有可能发生的用户需求，并且通过IT系统来实现。一些常规需求的实现并不难，但的确很琐碎。比如退货、换货，也有换货过程中更改其他型号，或者已经退货了，却反悔要求重新送货。一些很个性化的用户需求甚至可能存在财务风险。这让他很为难，如果避免风险，就意味着要降低用户体验。“举一个例子，一款冰箱有一个赠品，客户买了两台，然后把冰箱退回来，留下赠品。这就很难解决，因为那本身是赠品，客户有理由不退还。但这又不是普遍现象，绝大部分还是理解企业的，而如果用IT模型来解决，肯定会伤害到那一小部分客户。”碰上这种需求，韩德鹏会把它列入服务条款中，用书面声明的形式，而不是用IT模型。

　　按照原计划，2010年国庆节之前所有的系统蓝图都要实现，然后进入网站实施和测试阶段。而实际上，直到网站上线，一些系统蓝图都还没有实现。“国美在这块做得太细了，甚至一些小概率事件，我们都要考虑在内。”韩德鹏没有拖延进度，开始第三阶段的工作。

　　那段时间，整个团队都紧绷着神经，“好多人的MSN签名都是‘憋疯了，赶快上线吧’。”接着又是一连串的加班。

　　4月20日，网站正式上线的第一天，韩德鹏专门开辟了一个“作战室”，摆了三台大屏幕电视。他和各个部门的领导一直在观察网站的运营情况，连着好几天都没有回家。“网站上线后，浏览量突然间变大，好在我们之前买了那么多服务器，其实还蛮放心的。”

　　网站的效果远远超出他的预期，最高时的浏览量达到90万，他不得不调整团队目标，“可能以前订得比较保守，但我又怕目标太高，支撑体系跟不上。”

　　双品牌战略

　　在国美最新的5年规划中，其电子商务将要达到150亿元的规模，占国美总销量的10%以上，占到网购市场规模的15%。这其中，3C产品将是国美电子商务战略中的核心商品。

　　但国美的电子商务版图中并不是只有国美网上商城，去年底收购的库巴网也是其重要一部分。王俊洲同样是库巴网的董事会成员，按照他的解释，国美采用“双品牌”战略，“将在经营品类和经营模式上有所差异，实现错位经营。但同时两个电子商务平台之间肯定会有内部竞争。”

　　其实国美在那次著名的9月28日临时股东大会之前，就已经敲定了库巴网的收购方案。业内一直有个疑问，既然下重金打造自己的网上商城，为什么还要收购库巴网呢？

　　库巴网副总裁彭亮告诉记者，国美在香港召开财报发布会时，屡屡被问及电子商务的问题，“它当时特别迫切，而国内销量过亿元的网站又特别少，所以，我们的谈判几乎顺风顺水。”而被收购之前，库巴网也曾担心过双品牌战略对自己的影响，特别是当时有好几家风投出了更高的价格。“正如王总经常说的，B2C这么大的市场，国美这么大的采购量，即使有十家公司竞争，还是有肉吃。”彭亮和韩德鹏都提到了这一点，两家网站几乎没有互动，都把彼此当做是竞争对手。

　　从某种意义上讲，库巴网是国美电子商务战略的一块重要试验田，此外，收购也有资本市场的打算。但库巴网这半年的发展的确超出国美的预期，董事会成员对此十分满意，双品牌战略其实并没有倾斜。

　　两者的经营思路的确是不同，库巴网更接近京东商城。半年间，就把分公司从7家增至15家，并且这15家都有自己的仓储物流能力，“现在就是圈地的阶段，我们希望更快地扩张。”所以，库巴网的钱都砸向了推广、仓储和物流。而国美网上商城则更多的花在了系统搭建上，“我们其实是在为后年做准备。”韩德鹏开玩笑地说。

　　王俊洲和牟贵先同为两者的董事会成员，他们自然看得仔细。王俊洲认为家电网上商城能否做大做强主要取决于四个因素：低价商品采购能力、及时送达的物流配送能力、IT系统的支撑能力和品牌影响力。

　　对于国美网上商城来说，除了IT系统以外，它完全有权限使用国美体系的资源来满足其他三个因素，而该网站从无到有适逢B2C爆发之际，构建IT系统势在必行。

　　而库巴网就完全不同，它对国美的依赖远小于国美网上商城。库巴网60%的货源来自国美，而国美网上商城则高达80%。此外，在国美的ERP和CRM系统中，库巴网只是有其独立的账号，但权限仅限于调货，仓储物流很多都是自己在做。而国美网上商城虽然有独立的两套系统，但跟国美的系统是对接的，它可以轻松利用国美的渠道完成仓储物流的各个环节。

　　所以，库巴网除了能在货源上节省成本外，其他三项都占据巨大成本。这其实是当初完成收购时，可以预见的。“我们之所以跟国美合作，就是看上了货源这一块，从返点、账期、库存方面，我们比京东商城的优势很明显。”据彭亮透露，从长远来看，库巴网希望能完成独立上市，“跟国美的联系会越来越少。”从库巴网的宣传策略上也可以看出，它实际上在故意淡化国美的痕迹。

　　两者依托于国美，但程度不一样，从这个角度讲，它们的运营模式都是合理的，而这对于国美的电子商务战略是一个重要的支撑。

　　国美本身的扩张也将对电子商务起到决定性的作用。“全网覆盖”战略今年预计将实现480家新门店的扩张，其中60%的新店将集中在二、三线城市。因为两家B2C的业务范围都基于国美，所以这相当于开辟了更多待开发市场。10月，国美全新的一整套IT系统将要上线，这个据传由一千多名工程师参与的系统将极大地改善国美的物流体系。

　　从成本的角度讲，国美网上商城和库巴网的组合将比京东商城更有优势。成败的关键就在于双品牌战略的逻辑，如何避免“左右互搏”，如何修炼出“组合拳”，国美需要思考的问题还有很多。(张昊)