在入主京东商城失败后，沃尔玛闪电投资1号店作为强硬回击。寂寂无名的1号店为何被沃尔玛挑中，双方联手又如何与京东、卓越等电商巨头抗衡？

　　于刚很快等到了他坚信终将来临的这一天。他是1号店控股公司的董事长，也是中国家庭日常消费类网上超市的拓荒者。

　　从创立之初，这位前亚马逊高管即扛起了“网上沃尔玛”的大旗，立志要在另一片战场比肩全球最大零售商沃尔玛。意外的是，仅花3年时间，他就实现了这个目标——实现目标的方式是将公司部分股权卖给沃尔玛。2011年5月18日，他在北京宣布已和沃尔玛就出售少部分股权达成协议。

　　对沃尔玛而言，这是在入主京东商城尴尬失败后，在华第一笔成功针对在线零售领域的投资。其释放的信号再清楚不过：电子商务正逼近沃尔玛中国主要业务日程安排的榜首。这个来自美国本顿维尔小镇的世界零售业老大，欲借多渠道平台，给包括京东在内的中国电商企业反戈一击。

　　但1号店毕竟不是京东，它只是长三角区域较为成功的在线零售商，其年销售额仅有8亿多，相较于京东的百亿规模，仅仅是个零头。沃尔玛为何在入主京东失败后，转而选择1号店？又如何借助1号店和山姆店两个电商平台，在中国电子商务领域分羹？

　　40天闪电入股

　　与中国电商领域的明星企业京东商城、当当网相比，“后起之秀”1号店此前寂寂无名。更鲜为人知的是，这家大本营在上海的企业，曾备受知名投资者的青睐。

　　1号店甚至差点成为中国平安的电子商务平台。2010年年初，中国平安曾经悄然买下1号店80%的股权，将其变身“平安系”，并借其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网，布局医药健康市场，以此弥补平安健康险业务的“短板”。据一位知情人士透露，中国平安董事长马明哲一度希望通过1号店的战略投资，切入快速发展的网上零售甚至在线保险销售。但此后一年，1号店与平安集团的融合不力，让第一次涉水电子商务的马明哲渐生退意。

　　随即，中国平安从2010年年底开始寻找潜在的接盘者，腾讯一度是其中最佳候选者，腾讯公司董事局主席马化腾于2011年3月还曾去过1号店的上海总部，并拜访过马明哲。腾讯在电商领域曾自办QQ商城及拍拍网，但一直发展迟缓，马化腾通过收购扭转战局的需求极为迫切。4月份伊始，腾讯公司与1号店甚至开始在团购项目及部分端口进行合作，但沃尔玛突然介入让腾讯三振出局。

　　在全球零售业，沃尔玛是势不可挡的巨人。它携4190亿美元营业额和220万员工(2010年)之威，把全球的大小商店逼得走投无路。在中国，很长时间内都难以适应本土环境的它，也在去年全面超越了竞争对手家乐福。尽管如此，它还是有一块未被征服的地方──网上超市。

　　在美国，亚马逊已具备让沃尔玛感到紧张的能量。电子商务正在抢夺传统零售的市场份额，占美国零售总额的8%。尽管绝对收入仍与沃尔玛相去甚远，但亚马逊已被称为“线上沃尔玛”，并与开始向电子商务(电商频道)进军的后者正面交锋。

　　沃尔玛也错过了中国电子商务最好的成长时光。2010年，沃尔玛在深圳建立了网上销售渠道山姆会员店，但这种店囿于物流仅能在深圳提供服务，其市场触角远不能延伸到实体店缺位的中小城市。而和太多还在跑马圈地的行业相比，中国电商大平台的争夺战接近尘埃落定——2010年京东在网络购物的市场交易中能占有32.5%份额。

　　1号店起初并没有进入沃尔玛的视野，但控股京东商城失败让他们急于寻找替代者。国美电器副总裁何阳青向南方周末记者指出，微利行业中，规模决定生死。在与京东商城擦肩而过后，连沃尔玛的高管私下也承认，想再造一个用钱砸起来的京东，成本将会更高，且市场留给他们的空窗期也许并不太多了。

　　于刚向南方周末记者透露，1号店管理团队、业界口啤、配送体系和管理系统的优势，让此次合作成为沃尔玛投资历史上效率最高的一次决定。1号店会提供从食品饮料、美容护理、服饰箱包，到家居家具、装修建材、运动户外，几乎所有日常家庭消费品，与沃尔玛传统服务理念非常一致。

　　尽管如此，双方的两个团队、十几名律师仍为此奋战了十几个日夜，律师团队来自上海、美国、香港、深圳、北京等地，大家甚至三天三夜未睡，就合作细节反复讨论敲定，最终，从4月初的最初接触到最终达成合作，仅用40天。

　　但于刚和沃尔玛中国都拒绝透露此次收购的金额及股权比例。于刚甚至公开表示，未来不排除与腾讯有更深入的合作，包括股权合作。

　　1号店的进化

　　沃尔玛曾在中国电子商务领域犯过一两次错误。它曾经试图收购京东商城，但是这次尝试最终沦为笑柄，并让他们延误了半年的宝贵时间。京东商城董事局主席刘强东特别声称，就沃尔玛入股一事，京东与之进行了长达半年的谈判，双方就估值等细节已经全部谈妥，只是关于沃尔玛控股京东商城直至全盘收购的要求没有达成共识。

　　1号店能带给沃尔玛的价值，首先便是团队。于刚曾是戴尔全球副总裁，主管戴尔全球在亚太地区每年180亿美元的采购和物流。这位毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院的决策科学博士，还曾是沃尔玛电子商务的最大对手——亚马逊全球供应链的副总裁。这支团队的主要优势，显然在于供应链管理及宝贵的电商经营经验：与其它电子商务网站“用钱砸品牌”的做法不同，于刚创立1号店后大力投入系统开发、网站建设，并坚持所有软件自主研发，以期通过先进的信息管理系统，建立起供应链管理上的高壁垒。

　　促使于刚创业的原因非常简单，官方数据显示，2010年中国网络零售收入为5130亿元，与前一年相比几乎翻了一番。不过，这个数字在零售业市场中只占到2%的份额。“这个市场依然处于襁褓期，潜力巨大。”于刚声称1号店自2008年7月创立后，销售额每个月都是以平均28%的速度在增长。其营业额从2008年的417万元升至2010年的8.05亿元。于刚期望在未来2年销售额突破60亿元。

　　1号店的高速成长缘于其切入了当时的市场空窗——满足人们一切生活所需的一站式购物网站。于刚将其称为“网上沃尔玛”。在这个1号店，顾客买的不是书、衬衫之类物品，而是柴米油盐锅碗瓢盆这类家庭日用消费品——通过大批量低价采购溢价出售，于刚从中赚取差价。

　　在上海，1号店还尝试性地与第三方供应商合作，进行蔬菜、水果、鲜奶、大闸蟹等生鲜货品的冷链配送，并实现了所售商品当日送达。与线下超市有所不同的是，带宽成本替代房租成本，商品则通过1号店的供应链及自建物流体系，直接送达消费者家中。于刚声称其价格要比超市便宜3-5个百分点。

　　有别于传统电商从垂直型逐步向综合型过渡的商业模式(比如京东、当当)，1号店直接采取了以家庭日常消费需求为核心，其他需求为辅助的综合类“网上超市”模式。这种区隔也许更能凸显它在消费者心目中的定位。

　　而1号店令沃尔玛动心的另一个重要原因是，除了销售日用百货以及食品之外，2010年中1号店还收购了广东的一家连锁药店，从而拥有了一张网上售药的牌照，而沃尔玛是美国最主要的非处方药销售渠道，对于“日用百货+食品+药品”这种模式，沃尔玛太熟悉不过了，这对于沃尔玛在中国市场深入拓展非常有利。

　　而在接受南方周末记者专访时，于刚明确表示，“沃尔玛从来没有提过控股或收购”。不过，多位熟悉沃尔玛的人士指出，沃尔玛从来就不会以简单参股为目的。

　　近期一份来自高盛公司的报告指出，明年亚马逊计划在中国市场将达到10亿美元的销售规模。业内人士普遍认为，今明两年将迎来B2C领域最为激烈的战争。面对以低价著称的京东和淘宝，1号店真正需要的是一个能够改变游戏规则的法宝，一些其它电商玩家提供不了的东西，沃尔玛或许能够给予它这些帮助。

　　库巴网副总裁彭亮即向南方周末记者表示，目前电子商务企业不仅有不断融资靠资本驱动型的，也有传统企业通过并购在供应链上给予支持的。其透露，库巴网被国美并购后，在产品采购、物流及供应链上得到改善，库巴网品类的价格已明显优于竞争对手。1号店或许也能从沃尔玛分享到供应商更为优惠的进价。

　　他同时强调，1号店还面临一系列问题需要解决，比如超市中食品类商品对于温度、仓储环境都有较高的要求，这势必增加了仓储成本。“过去的例子已经证明，要想通过这样的服务盈利并不容易。”(张育群)