“我太贵了，你雇不起我”。

　　胡兴民说，在加入APP之前，他曾这样半开玩笑地拒绝过1号店董事长于刚的邀请。

　　2009年11月，胡兴民加盟APP，以总经理身份开始筹建电子商务(电商频道)网站大货栈。

　　2010年正式上线的大货栈，目前平均客单价为157元，每日单量为4000-6000之间。如果按照目前的量计算，大货栈今年的营业额应该在3亿元左右。

　　而早在2008年就上线的1号店，2010年营业额就达8.05亿，于刚预计，今年还要翻数倍。

　　大货栈目前还主要集中在上海地区，1号店已经覆盖全国。

　　胡兴民并不否认的是，至少在目前，大货栈和1号店，看起来有不少相似的地方。的确，他们都从快速消费品切入，都以白领为目标消费群体，都倡导低价，都力图向消费者提供生活所需的一切产品和服务，他们的掌舵人都有在国际知名公司做职业经理人经历。

　　不仅如此，他们背后也都有丰富的资源的支持：大货栈背靠APP，而1号店除了各类投资人，与中国平安、沃尔玛等都是合作伙伴。

　　在他们之间，会上演激烈的竞争吗？

　　我们已经看到，具有类似业务的京东和新蛋，当当和亚马逊，凡客和麦考林，竞争已经显而易见。

　　据中国电子商务研究中心的最新数据，截止到2010年12月，中国网上零售市场交易规模达5131亿元，同比增长97.3%，约占全年社会商品零售总额的3%。

　　网上的空间或许还没那么拥挤。

　　但对他们以及消费者而言，竞争也未尝不是件好事。

　　(本报记者 郝凤苓)

　　1号店：速度！

　　郝凤苓，陈虹霖

　　417万、4600万、8.05亿。

　　这是2008-2010年度，1号店每年的销售数据。如果细化到每个月，1号店自2008年上线以来，平均月增速达28%。

　　“业界很少有比1号店发展更快的了。”创始人之一、董事长于刚介绍说。

　　如今，1号店的团队规模也发展到1800多人；而3年前，于刚和1号店CEO刘峻岭在张江高科一个10平米左右的办公室开始创业，两个人面对面工作了近4个月，彼时他们就是1号店仅有的员工。

　　“没想到会发展这么快。”于刚说，创业之初时只是预计第三年营业额能到“1个亿左右”。

　　变化的不只是速度。相比最初的商业计划，于刚用“面目全非”来形容今昔比照，例如，1号店目前所做的业务、方式等较当初的设计都发生了很大变化。

　　但让于刚和刘峻岭感到自豪的是，他们当初对系统、对供应链架构、对企业理念和文化等基础性内容的要求和计划，“现在看，95%都是对的”。

　　规模优先

　　3年前，时任戴尔全球采购副总裁和戴尔中国区总裁的于刚、刘峻岭两人先后从戴尔离职，创立“1号店”。

　　他们要做的是，满足人们一切生活所需的“一站式购物、一站式服务网站”，而且，这个想法也始终没变过。

　　2008年时，国内的电商领域，有做3C的京东，做图书的当当，做母婴用品的红孩子，做男式衬衫的凡客、PPG。

　　1号店从什么品类切入合适呢？当时，于刚和刘峻岭花了很长时间思考。

　　最终，他们选择做网上超市，从快速消费品切入，主要有这样几点考虑：要避免与现有的电商直接竞争；网上超市的概念可伸可缩，不会被某一个垂直品类锁住；快消品的需求量大，重复购买率很高，客户粘性强。

　　现在，你不仅可以在1号店买到油盐酱醋茶，还可以买家电、电脑、服装、鞋帽等。1号店的SKU (stock keeping unit，库存量单位)已经增至7万种，“2011年的目标是新增20多万”，而“家乐福、沃尔玛的旗舰店，SKU数量也不过2-4万个”。

　　事实证明，他们的方向是对的。1号店的统计显示，现在有800万顾客，而老顾客每天对订单量的贡献度就达50%-70%。

　　价格是吸引消费者的砝码之一。于刚每天要关注的其中一件事就是看Pricing index(价格指标)系统，将所有商品的售价控制在“平均比线下超市要便宜3-5个点”。1号店有1/3的商品是“人气商品”，薄利甚至亏本。

　　各种生活类服务也发挥着积攒人气的作用。从手机充值、信用卡还款，到买机票、买火车票、买彩票、水电煤缴费等，在1号店均能让你足不出户，一并解决。于刚说，这些都是1号店的增值服务，而非主要盈利点。

　　而诸如美容护理、保健品、服装、鞋帽等都是1号店的盈利来源，其中增长最快的要数进口食品。这类高毛利产品也占据1/3的量。

　　随着3C等一些高单价产品的推出及顾客信任度的增强，他们在1号店每单的单价也从最初100元左右，逐渐递升至130、160、200以上，“目前是传统超市的数倍”。

　　问题是，以靠卖3C起家的京东商城为例，虽然高单价，2010年的销售额也突破102亿，但依然不盈利。

　　于刚说，已经完成两轮融资的1号店“从不缺钱”，也不急着盈利，现在它更想要的是规模。仰赖在供应链管理方面的优势，公司对整个利润率的控制还是很严。他预计，未来2-3年，当销售达到60亿左右的时候，就能盈利。

　　自建物流解决瓶颈

　　物流对中国电子商务成长的制约已成为业内共识，于刚对此有深刻的感受。

　　早期，1号店主要借助第三方快递。但他们把顾客投诉归类后发现，配送的问题占比60%多，客户抱怨送货不及时，丢货、破损、溢漏，或者配送员态度不好，在顾客门口抽烟等等，不一而足。

　　事实上，因为物流瓶颈，1号店在某些方面的发展，也要比于刚计划的慢了一点。

　　比如生鲜。于刚早就想要引进生鲜，不过，他希望是第三方商家自己做，但目前，还没有多少商家有生鲜的配送能力。再如，有机蔬菜和鲜奶，虽然目前已经实现，但还是比计划的慢了。

　　所以，2010年8月，1号店开始自建配送队伍，试图将以上这些类似的问题全部规范化。结果，在自建物流的第一周，“所有的考核指标(及时送货率，送货成功率，丢货／破损／溢漏率，顾客满意度等)都比第三方物流做的好”。

　　但起初，自建物流的速度依然没有跟上业务量的增速。

　　今年春节，当消费者在下午1点多钟从1号店下单时，竟然收到反馈：因为配送能力所限，现在暂不再接受订单。

　　这让于刚心急火燎。要知道，每天下午1-3点，是消费者在1号店下单的高峰期。

　　“去年如果仓储物流配送跟上的话，营业额到十几亿都有可能。”于刚感到，这个问题必须要解决。

　　截至目前，1号店已经在全国的北京、上海、广州、深圳等8大城市设立了50个配送站，今年要净增30个城市，新建几百个配送站；除了目前北京、上海、广州的3个仓储中心，还要在武汉、成都、沈阳和西安建4个仓储中心。

　　1号店内部已设立专门的物流部，他们对配送站的定位是，“中转站”，即所有顾客的货物集中之后，往配送站集散，到配送站之后，由不同的配送员各自去配送。目前在1号店的总单量中，有近70%是其自己的队伍配送的。

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