2008年10月6日，红孩子互联科技有限公司总经理李阳在国庆节假期后回到公司上班，投资方之一凯鹏华盈(KPCB)派驻红孩子的代表金鹏到他的办公室里开门见山地告诉他，董事会决定，让他立即离开这家由他创立的公司。

　　事先没有任何征兆。李阳感到非常意外，自从2004年6月他和另外三位创业者成立红孩子以来，这家主要以邮购目录和电子商务(电商频道)为营销方式的母婴用品零售商，上一年的销售收入已达4亿元，并于2008年3月跃过盈亏平衡线，成为当年风头最劲的电子商务公司。他向另一位创业伙伴—公司董事长兼CEO徐沛欣问询，得到的答复亦是：“这是董事会的决定。”接下来，李阳没能联系上任何一个大股东。“有人不接电话，有人说出国了。”他对《环球企业家》回忆说。

　　后来，一位假期值班的员工私下告诉他，十一期间徐沛欣和几位副总裁天天来公司开会，“他们要和几个副总裁都打好招呼，因为人都是我招来的，他们潜意识都觉得这些都是我的人。”李说。

　　与李阳一起离开的，还有和他一起创业的妻子王爽。徐沛欣给出解释是董事会认为夫妻二人不能同时在公司内任职，而他们又不愿分开，所以双双离去。但在当事人看来，这不啻是一场政变。

　　在这场被徐沛欣称之为“职业化进程”的变革中，最近两年来，共有30多个中高层被换掉。在不久前召开的2010年年会上，主持会议的徐沛欣宣布年会的第一个环节是，全体员工鼓掌，向那些曾经在红孩子工作过的离职员工致意。这是一个耐人寻味的场景。而最新一幕是，今年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职，四位创始人中目前只剩下徐沛欣，原来的1位CEO+3位执行总经理的管理团队已不复存在。

　　“红孩子不需要英雄主义。”徐沛欣向《环球企业家》解释说，“公司是向一个人负责，还是向全体人负责，还是向一小撮人负责？”不过，赶集网SEO总监郭彦景在微博中称：“我听说内部中高层斗争依然很强大，部门计划执行不下去，很多人已经走或者开始走了。”

　　中国在过去10多年里涌现的创业浪潮呈现出一派勃勃生机，也吸引了许多资本大胆下注。的确有许多风险投资制造了点石成金的案例，但抱歉，红孩子不是。在历史上，红孩子一共进行过4轮募资，北极光、NEA和凯鹏华盈等风险投资商均入股其中。而随着李阳等几位创始人相继出局，代表资本意志的徐沛欣独掌红孩子，一个资本与企业创始人之间是怎样由蜜月演化为冲突的故事就此浮出水面。

　　中国消费品市场如果说长期存在一个待解谜题的话，那一定是有关母婴用品领域的。看起来，它既不缺乏人口红利基础—中国每年新生儿数量在2000万左右；刚性需求又十分强烈—中国的父母们在婴幼儿用品上的支出通常是十分慷慨的。因此，乐观者称这一市场拥有1000亿元规模。但现实是，这一领域至今未出现百亿量级的主导性企业。

　　红孩子一度被认为是解答这一谜题的最有希望的种子选手，但现实令人扼腕。最近两年来，红孩子并没有随着中国B2C市场的井喷而高速成长，规模始终徘徊在10亿元左右，IPO计划则年年落空。但类似消费品零售商则纷纷通过资本市场证明价值—去年9月，顶着“中国儿童消费品第一股”光环的博士蛙在香港主板成功上市，其年营收规模仅为6.3亿元；12月9日，B2C概念股当当网则在纽交所上市。

　　不幸的种子正是在2008年埋下。红孩子比其他母婴用品零售商更早地来到了十字路口。彼时红孩子几位创始人之间有过激烈的争论：是向电子商务全面转型，还是增加目录销售的力量？是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C？是坚持创业文化，还是大规模引入职业经理人？结果是，风险投资方选择支持徐沛欣，主张聚焦母婴用品市场的李阳选择离开。

　　徐也许是对的。他看到了这个看似藏金的市场的虚假繁荣。中国虽然每年新生儿数量在2000万人左右，但真正成为母婴用品市场的“消费者”是在出生6个月后到两岁半之间，这意味着，包括孕妇在内的实际消费群体至多在5500万人左右。而这其中存在的大量农村消费者可能从未听说过可以从网上购买奶瓶或者尿不湿。更致命的是，这些目标消费者谈不上忠诚度，当孩子2岁半以后，他们即离开这一市场，公司就必须寻找新的顾客。另外的问题是，母婴行业一向是制造商品牌强势的格局，因此零售商拿不到后台费用，而且账期很短。“我们能覆盖的消费群体是有限的。如果你做的是一个能算出账来的生意，这还能算是一个大生意吗？”徐沛欣说，“红孩子追求的不是高利润，而是重复购买率。”

　　徐认为这是两条路线之争：是找更多的客户提供现有产品，还是给现有客户提供更多类型的产品选择？但李阳至今仍坚信，红孩子应该专注于这个每年均保持30%稳定增幅的细分市场，而不宜与卓越、京东这样的电子商务网站进行多产品品类竞争。

　　2008年10月离开红孩子的李阳没有机会验证自己的想法，但现实市况也并没有站在徐沛欣这一边。多位熟知红孩子内情的人士称，其去年的营收仍只有约10亿元。如果按照徐沛欣透露的母婴用品只占其中4成来计算，红孩子这一传统优势业务的萎缩程度可想而知。

　　对于许多红孩子员工来说，过去的两年混乱而迷茫。在清华科技园1号楼的红孩子公司总部，本刊记者注意到楼梯转角处有两个巨大的水缸，缸里没有鱼，也算不上精致。一位红孩子员工说，包括楼里的绿色植物和墙上的挂毯，都在风水大师的指点下重新布置过，以求这家公司今年能够“转运”。

　　歧路

　　李阳的离开，被一些员工视为红孩子由“以业务为核心”输给“以资本为核心”的转折点。李反思说，此前几年自己与投资方沟通不足，由此埋下了严重隐患。红孩子的几位创始人在历史上形成的分工是，李阳和杨涛负责业务，融资以及与股东的沟通则完全交给了徐沛欣。当时李阳甚至没有意识到，自己与徐沛欣的矛盾和分歧已经激烈到这种程度。

　　2007年6月，凯鹏华盈创始合伙人周志雄提出，与红孩子签署对赌协议，前者为红孩子投资2500万美元后，红孩子要在一年内销售额达到16亿，否则创始人将失去手中一定比例的股权。几位创始人当时都为这个数字兴奋不已。红孩子当时保持着260%至300%的年均增长率，上市只是时间问题，但要达到这个对赌目标，红孩子的增长速度还要翻番才行—但红孩子直到今天也没有达到这一目标。

　　2008年，周志雄离开凯鹏华盈自立门户，带走了包括红孩子在内的7个项目。虽然这个对赌协议最终由于周志雄的离开而双方宣布失效，但是红孩子就此开始考虑如何加速扩张，徐沛欣和李阳发现双方对于未来的判断不尽相同，这正是内乱的起点。

　　在徐看来，彼时红孩子在母婴用品市场的扩张已经到达极限，其建立的16个分公司已经覆盖了全国70%的市场。两人最大的分歧在于是否继续专注母婴用品市场和坚持目录销售。李阳还计划引进新的国外婴儿奶粉品牌，以及扩大公司的OEM产品类型。“和食品相关的都做代理，其他全部做OEM，利润率就上来了。”李认为。

　　同时，李阳坚信目录销售仍有非常大的潜力。“所有的电子商务网站都在比大而全，都声称有几万种产品”，但他却认为这种比较是没有意义的，这取决于是在卖厂家提供的商品，还是卖顾客需要的产品—前者能达到10万种，但顾客需要的可能5000种就够了。所以，目录应该印多少页，出版周期应该多长，都需要仔细研究，并不是越厚越好。

　　也许这个方案缺乏想象空间，因此没有得到投资方的支持。徐描画的愿景更宏大，远不止今天所说的B2C或是B2F网站。2009年初，红孩子确定了以零售、传媒、物流和金融四大行业齐头并进的新战略。两年后看来，这四驾马车都不同程度地出了问题。

　　在零售行业，红孩子提出了B2F(Family)的概念，即打造家庭一站式的网上购物商城。红孩子开始扩宽产品线，从最初单一的母婴用品增加了化妆品、食品、保健品、家居用品等6大品类。与此同时，放弃了喂哺用品、玩具、童车、洗护产品等自有品牌产品线。但事实是，红孩子的业绩并没有同步增长。对于红孩子2010年的销售额，徐沛欣模糊地给出了“几十亿”的数字。多位行业分析师，专家以及红孩子的同行和供应商对本刊表示，这个数字水分太大。从红孩子的采购和物流推测，十亿是一个更接近真实的数字。也就是说，在丰富经营品类后，红孩子的销售额与转型前相比并没有获得高增长。

　　

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