4年增长27倍，年销售额超过100亿元，作为一家创业未久的公司，京东商城的这种速度和规模对其运营和管理能力构成极大挑战。

　　“2011年京东要踩刹车。”在带领网友参观完京东的仓库后，京东商城CEO刘强东说。

　　而即便是踩刹车，他给京东定下的增长速度也达到240%至260%，销售额从2010年的102亿元增长到2011年的240亿至260亿元。

　　但是如果依照京东增长的惯性，这个数字可能会更惊人。2007年，京东销售额尚只有3.6亿元；此后3年，京东的营收增长率为1813%。如果按照2010年的发展速度，到2011年年底，京东的销售额可以达到350亿元。

　　当京东销售额刚过亿时，今日资本总裁徐新担忧过速度过快的隐忧。2008年时，徐新说，“我们想帮他们控制速度。现在感觉怎么做都来不及，太快了。”

　　资金危机

　　从2009年下半年开始，京东将所融资金的70%全掷在仓储和物流上。刘强东在各种场合说，在上海嘉定将会有一个叫做“亚洲一号”的现代化仓库。除此之外，京东希望在2011年年底会有7个一级物流中心和25个二级物流中心为仓储减轻压力。

　　这也正是外界质疑京东资金会断裂的原因之一。亚洲一号完成需6亿元，其余物流中心造价也在亿元以上。

　　而同时京东希望和更多的厂商直供对接，这意味着京东需要拿出更多自有资金采销因为厂商比代理商对资金信用有更高的要求。

　　此外，京东的低价很大程度上是靠牺牲毛利来实现。刘强东曾经言及京东的毛利率不高于10%。与之相比，国美和苏宁的毛利率都在17%左右。

　　后台危机

　　但是，京东没有回头路可走。竞争对手的强劲使它无法放慢速度。来自美国的电子商务(电商频道)公司“新蛋”是京东的老对手。它有着优秀的后台系统，和京东相比，新蛋能更准确地统计消费者的行为，预测库存和指挥各个部门之间的配合。

　　更强大的竞争来自淘宝商城，这家拥有巨大品牌优势的对手近年也呈疯长之势。2010年淘宝网发布数据称淘宝商城的业务交易额在2010年翻了4倍。按照易观国际发布的数据，在2010年第三季度，淘宝商城在B2C市场的份额位居第一，占33.5%，超出第二名京东一倍多。在2010年6月18日京东12 周年庆典当天，日订单量猛增至15万，即使全员加班加点，仓储出库也只有8.9万单。

　　尴尬的对策

　　面临种种问题，刘强东开始上中欧商学院EMBA的管理课程，利用上厕所和睡觉前的几分钟看沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传。两年前见过他的人会觉得他严肃、冷漠，难以接近，但他现在竭力露出谦和的微笑。他说他现在真正亲自参与的京东工作只有两件：每天花两个小时看用户评论，好对公司流程改善提出更多意见，和公司企业文化的建设。

　　也就是在2010年，几年前徐新所提到的“放慢速度”又重新被提上日程，即刘强东所言“踩刹车”。刘强东希望通过减少促销的方式让订单增长量放缓，这样仓储、物流和客服可以留有余地，进而提高服务质量；后台系统不必应对频发的各种状况；不必因为人手不够而慌忙招聘……整个公司从流程到文化都能更加从容地发展。

　　但刘强东不能将销售额增速下降到100%以下。和2008、2009年比起来，京东商城的竞争对手更多。

　　在宣布完踩刹车之后，刘强东又宣布上线团购网站，开通京东在海外的购物频道，并打算在2013年将仓库建到欧洲。这难免让人怀疑，他的刹车会不会失灵。